海底撈早期以極致服務建立優勢，如慶生、美甲等，藉此傳遞食材品質的信號，從而獲得超額利潤，此即為「租值」。然而，隨著品牌知名度提升，消費者對其品質信任度已建立，額外服務帶來的收益遞減，但服務成本卻未降低，導致租值被侵蝕。此外，競爭對手如巴奴、楠火鍋等也開始模仿這些服務，使得海底撈的獨特性降低，無法再靠差異化服務獲取超額利潤。
近年來，中國經濟下沉，消費降級趨勢下，年輕人更追求「極致性價比」，使得海底撈的高價策略不再奏效。過去吸引顧客的甩麵、美甲等服務，反而被認為應取消以降低菜價。同時，海底撈擴張過快，導致食品安全事件頻傳，顯示管理能力未能跟上規模擴張的速度。
海底撈過去靠「師徒制」快速擴張，店長培養徒弟開店並分享利潤，但在大量展店後出現選址重疊，導致「網內互打」。此外，公司也嘗試孵化多個副品牌，但成效有限。創辦人張勇回鍋後，面臨降低成本與維持服務品質的兩難，若降低服務，海底撈可能失去其獨特性，淪為價格競爭的一般火鍋店。
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