統一集團在收購家樂福台灣事業後，選擇終止品牌授權而非繼續沿用，是基於對經營理念、成本效益及品牌整合策略的綜合考量。統一企業董事長羅智先的態度轉變，反映了統一對於市場策略的重新評估。
統一集團經過兩年多的融合，發現法國家樂福的經營理念和管理模式與統一集團存在差異。為了提升決策自主性，更快速地回應台灣市場的需求，統一選擇調整品牌策略，擺脫外國品牌在經營上的束縛，更靈活地根據台灣市場的特性進行決策。統一希望能夠更貼近本地市場的需求，並在經營上擁有更大的彈性。
統一企業每年需支付給法國家樂福可觀的品牌授權金。統一可能評估後認為，支付高額授權金所換來的品牌效益已不如以往。近年來，家樂福在台灣關閉多家門市，顯示統一正積極調整其體質，降低不利於獲利的因素，高額的品牌授權金自然成為考量對象。品牌再造學院院長王福闓推測，這也是促使統一決定終止授權的重要原因。
統一集團近年來積極進行通路整合，希望將旗下數十個零售品牌整合成單一平台「uniopen」，以強化集團綜效。將家樂福更名為能直接聯想到統一集團的名稱，可能是羅智先的策略之一，類似全聯收購大潤發後更名為「大全聯」的做法，以加強單一品牌在消費者心中的印象。這樣的品牌整合策略有助於提升統一集團在零售市場的競爭力。
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