柯俊斌透過高階主管輪調，預期如何具體打破光陽內部的「穀倉效應」？ | 數位時代

打破光陽內部「穀倉效應」的具體措施

柯俊斌透過大幅輪調與換血高階主管，旨在打破光陽內部部門間的隔閡，也就是所謂的「穀倉效應」。這種效應指的是各部門各自為政，缺乏橫向溝通與協作，導致組織效率低下、創新受阻。

高階主管輪調策略解析

柯俊斌深知，要打破「穀倉效應」，必須從組織結構和思維模式上進行改革。因此，他採取了以下具體措施：

• 大規模輪調： 除了少數主管留任原職外，研發、生產、品管等關鍵部門的經理都進行了輪調。這種做法可以讓主管接觸不同的業務範疇，拓展視野，避免長期在同一位置上產生思維僵化。
• 引進新思維： 輪調不僅是換人，更重要的是引進新的想法和觀點。透過讓不同背景的主管互相交流，可以激發創新火花，打破部門間的壁壘。
• 促進跨部門協作： 輪調有助於建立更緊密的跨部門關係。主管在不同部門工作過後，更能理解其他部門的運作方式和需求，從而促進彼此的協作。

預期效果與長遠目標

透過以上措施，柯俊斌預期能為光陽帶來以下具體效果：

• 提升營運效率： 打破「穀倉效應」後，各部門可以更有效地協同合作，減少內耗，提升整體營運效率。
• 激發創新： 跨部門的交流和知識共享，有助於激發創新思維，推出更符合市場需求的產品和服務。
• 提升市場反應速度： 組織變得更具活力和彈性，能更快地應對市場變化，提升競爭力。

柯俊斌的最終目標是帶領光陽重返榮耀，具體目標包括提升台灣機車市場的市占率至30%以上，並在全球市場恢復年產銷50萬輛的規模。透過組織重整和高階主管的輪調，光陽期望能夠優化產品組合，朝向高附加價值和高毛利的方向發展。這種策略不僅著眼於短期效益，更著重於建立一個能夠持續創新和成長的企業文化。

This is a simplified version of the page. Some interactive features are only available in the full version.
本頁為精簡版，部分互動功能僅限完整版使用。
👉 View Full Version | 前往完整版內容