張忠謀於1987年受邀在台灣創立半導體公司時，台灣的半導體技術遠遠落後於世界水準，研發設計和市場能力都相對不足。面對此困境，張忠謀並未選擇與國際大廠硬碰硬，而是巧妙地運用《孫子兵法》中的智慧，將台灣在生產製造良率上的潛在優勢轉化為專業晶圓代工的最大優勢。他創立了專注於生產製造的「專業晶圓代工」（foundry）模式，與當時主流的「整合元件製造公司」（IDM）模式形成鮮明對比。這種創新的商業模式不僅改變了半導體產業的專業分工，也讓半導體設計公司能夠專注於產品設計研發，無需擔心龐大的資本支出，從而推動了過去30年半導體產業的蓬勃發展。
台積電的商業模式核心在於只做「製造」這一部分，而不從事產品設計，這使得半導體設計公司成為其最重要的客戶。隨著時間的推移，即使是整合元件公司也逐漸將先進製程產品交由台積電代工，以提升其競爭力。此外，晶圓製造是半導體產業鏈中資本和技術最密集的環節，投資報酬率至關重要。張忠謀強調，投入資本回報率（ROIC）是投資決策中非常重要的財務指標，如何充分利用昂貴的資產、適時適量地規劃產能、保持高產能利用率，以及延長設備的使用年限，是公司持續獲利的關鍵。台積電最重要的價值觀是誠信正直，以贏得客戶、夥伴及供應商的信任，並且不與客戶競爭。公司最重要的三個策略包括：技術領先、卓越製造和客戶信任。
張忠謀的策略不僅改變了台積電的命運，也對全球半導體產業產生了深遠的影響。通過專注於晶圓代工，台積電成功避開了與國際巨頭在產品設計上的直接競爭，轉而建立起一個以製造優勢為核心的商業模式。此外，台積電堅持不與客戶競爭的原則，贏得了客戶的信任，進一步鞏固了其在晶圓代工領域的領導地位。這種策略性的決策不僅讓台積電在短短30年間成為世界級的公司，也為台灣半導體產業的發展奠定了堅實的基礎。
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