「小時達」的成功，為全聯「全電商」轉型帶來哪些關鍵經驗？ | 數位時代

全聯「全電商」轉型的關鍵經驗

全聯「全電商」的成功，很大程度上得益於「小時達」所累積的經驗。「小時達」的成功驗證了全聯在生鮮電商領域的可行性，並建立了初步的物流和營運基礎。此外，「小時達」也培養了一批熟悉電商運營和消費者需求的團隊，為後續「全電商」的擴展奠定了人才基礎。

林弘斌的角色與策略轉變

全聯董事長林敏雄之子林弘斌，在全聯併購大潤發後擔任大潤發董事長，負責整併與改造業務。過去，林弘斌主導了全聯多項重要轉型項目，如生鮮、小時達、全支付等。因此，業界推測將「隔日達」更名為「全電商」，可能代表「全電商」將成為全聯下一個轉型重點。這個轉變顯示全聯正積極擴展其電商業務，並將其視為未來發展的重要方向。

全聯「全電商」的戰略意義與目標

「全電商」的推出，旨在補足全聯過去在電商領域中較為缺乏的「長尾商品」，例如家電、鍋具等，以滿足消費者更多樣的需求，並提升消費者黏著度。目前，「全電商」已累積70萬名會員，商品數從3萬種擴增到15萬種，配送門市也從4間擴展到9間。除了箱購飲料表現亮眼外，過去難以攻下的3C/家電、美妝保養品類業績也明顯成長。全聯的目標是在2025年將「全電商」的商品數擴增至50萬種，顯示其對電商業務的雄心壯志。

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