企業在擴張規模時，組織管理必須從「業務策略」的思維出發，而非單純「因人設事」。小型組織可能感受不到管理的挑戰，但當組織變得龐大且複雜時，就需要更精密的策略。宏碁讓蘭奇出任歐洲營運總部共同總經理，進而擔任公司總經理，就是一個很好的例子，顯示企業必須有策略地安排人才，才能成功擴張。
台灣企業在調整為「國際化架構」時，常面臨「學歷資格」與「年資」的迷思。在西方世界，職位責任制更受重視，強調職位能為企業帶來什麼貢獻，而非單看學歷或年資。因此，企業需要根據不同區域、不同市場的特性，定義職等的責任與重要性。例如，面對法國市場，設計主管可能比行銷主管更重要，而面對南美洲市場時，行銷主管可能才是要角。
要吸引國際人才，台灣企業必須有明確的目標與市場定位，避免一窩蜂的「me too」現象。國際級經理人在考慮職位時，不僅關心薪資，更在意企業的目標、市場與策略是否清晰。此外，建立制度化的管理，而非以人來管理，也是關鍵。企業應將職位從人的結構中抽離，做到「對事不對人」，並建立績效評估制度，才能創造平等且具國際性的平台。
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